Gabriela.Llanos Dos premisas fundamentales han marcado la evolución de las entidades financieras durante los últimos años: el cumplimiento regulatorio y la experiencia de cliente.
El nuevo entorno regulatorio está basado en dos pilares: “proteger” a los depositantes, clientes e inversores (IFRS 9, Basilea, GDPR) y mejorar los servicios ofrecidos evitando determinadas comisiones y procesos (PSD2). Los reguladores, cualquiera que sea su forma, imponen nuevas inversiones que de una forma u otra afectan la cuenta de resultados para adaptarse a las nuevas y variadas directrices con respecto a provisiones, capital, gobernanza, medios de pago o protección de datos. Toda esta regulación, en su conjunto, es considerada un mal necesario ya que define el tablero de juego para que todos puedan competir con las mismas reglas y de forma transparente.
A la vez, a pesar del proceso de concentración actual donde las cinco mayores entidades copan el 72% del mercado, la industria financiera está evolucionando y abriendo sus fronteras a nuevos jugadores que toman distintas formas pero que ofrecen los mismos productos y servicios. Estos nuevos jugadores compiten buscando nichos de mercado más digitales, ofreciendo lo que el cliente necesita, en el momento en que lo necesita, y de la manera más sencilla posible y todo eso sin unas reglas regulatorias “claras”. Estos nuevos jugadores no son entidades financieras, son los llamados Fintech o empresas tecnológicas que ofrecen servicios financieros. Asimismo, la falta de rentabilidad en un entorno de tipos bajos ha forzado a las entidades a encontrar servicios de valor añadido a través de los cuales aumentar sus comisiones y por ente sostener su cuenta de resultados. Por otro lado, los costes operativos tienden a contraerse buscando mayor eficiencia operativa y productividad a la vez que el coste de riesgo, una vez superada la crisis, parece estabilizarse.
Bajo este punto de partida, las entidades financieras tradicionales tienen una doble tarea para hacer evolucionar su cuenta de resultados y adaptarse a la realidad actual. Primero, desarrollando modelo de negocio “rentable” y a la vez cumpliendo con toda la regulación actual y esperada.
¿Y cómo esto afecta al cliente final?
El proceso de adelgazamiento motivado por las ineficiencias existentes, los efectos en la cuenta de resultados de los nuevos requisitos regulatorios y el desarrollo de la competencia “fintech” están obligando a las entidades tradicionales a invertir en mejorar sus infraestructuras tecnológicas “legacy”, aumentar la formación del personal, hacer un correcto “risk-pricing” e investigar nuevas fuentes de ingresos con las que compensar la pérdida de margen y de algunas comisiones. Si pierden este tren no podrán volver a subirse con éxito.
En este sentido, es importante destacar la importancia de una experiencia de cliente excepcional en cada “momento de la verdad” que le permita competir con la ofrecida por sus nuevos competidores y tener la posibilidad de captar y retener a sus clientes. El resultado final es que el cliente se ve beneficiado por unos procesos más agiles y rápidos, con un tratamiento personalizado e idealmente, capaz de anticipar las necesidades del cliente de más valor añadido y desde cualquier canal. En cuanto a los ”precios”, pieza fundamental en la contratación de productos de crédito, la competencia puede devenir en crear tres grupos bien diferenciados: un grupo de fácil acceso a crédito con capacidad de pago que toda entidad luchará por identificar, mantener y fidelizar; otro grupo con poca o ninguna información y poco bancarizado ; y por último, un grupo de clientes con información negativa histórica o con mal perfil de crédito.
Para el primer grupo, las entidades deben hacer una buena explotación de sus bases de datos para identificar y diferenciar los distintos perfiles de clientes que les permita conocer la manera más eficiente de interactuar con ellos y anticiparse a sus necesidades financieras. Si son clientes desconocidos, el acceso a información externa y predictiva y su tratamiento para ayudar a tomar decisiones será vital para permitir a la entidad competir y ganar clientes de otras entidades. De cualquier forma, este grupo se beneficiará del entorno actual ya que cualquier entidad se peleará por él. Es decir, los precios siempre serán competitivos y de acuerdo a lo que marque la tendencia de mercado que ahora continua dentro de un entorno de bajada de precios continuada, especialmente para préstamos personales sin garantía real.
Para el segundo grupo, “los nuevos bancarizados” las entidades tenderán a desarrollar modelos que les permitan anticipar como de buenos pueden llegar a ser. Por supuesto, una parte importante de este grupo son los “millenials”, acostumbrados a experiencias digitales, así que la información menos tradicional y como ligarla a su potencial rentabilidad como clientes será el principal reto.
El tercer y último grupo, “los malos”, requerirán un análisis más concreto para eliminar el estigma y permitir a las entidades observar su potencial actual y futuro. Este grupo suele caer fuera del entorno más tradicional por los requisitos que le imponen y suele tender hacia los “procesos” más ligeros de entidades menos supervisadas. La duda es, ¿cuánto dura el trayecto por el desierto y cuando un cliente “sub-prime” vuelve a ser “prime”?
Desde Experian creemos en la diferenciación como bandera de fidelización y rentabilización, ya que el conocimiento de los clientes a través de la información interna o externa disponible te permite tomar decisiones más acertadas y de acuerdo al apetito de riesgo y rentabilidad de la entidad. La clave es disponer de esa información y descubrir su utilidad para facilitar la toma de decisiones a lo largo del ciclo de vida del cliente con la entidad.
Jose Luis San Juan
Global Consultant en Experian España
Nota adicional: este post ha sido publicado como nota de prensa por el diario El Economista.